Председатель совета директоров ГК "Тройка диалог" Рубен Варданян сравнивает борьбу с кризисом в России с уколом анестезии, подобный тому, который делают травмированному футболисту, чтобы он мог доиграть матч. По мнению Варданяна, кризис еще далек от завершения, поскольку системно в экономике страны мало что изменилось. О своем взгляде на ситуацию и о том, как "Тройка" переживает кризис, председатель совета директоров рассказал в своем интервью, которое сегодня опубликовала газета "Ведомости".

"Я ПОЧТИ НЕ ПОЛУЧАЮ ЗАРПЛАТУ"

— Итоги 2009 года, который для "Тройки диалог" закончился 30 сентября, стали отражением кризиса. Каковы они?

— Последний квартал 2008 года был первым кварталом нашего финансового года, поэтому у нас нетипичная ситуация. Первый квартал был очень тяжелым и по результатам, и по объемам, и по переоценкам, было сокращение персонала. Но следующие три квартала даже на фоне финансового кризиса были прибыльными и успешными. В целом год был для "Тройки" очень удачным: удалось пройти кризис, не потеряв независимость, сохранив капитал и клиентскую базу, заключить уникальную по формату сделку с крупным международным институтом — Standard Bank — в достаточно короткий срок. Удалось привлечь длинные деньги от ЕБРР ($150 млн. на пять лет. — "Ведомости") по рыночной ставке. В декабре на фоне полного коллапса заключить сделку по продаже пакета акций КАМАЗа Daimler по хорошей цене. В январе у нас было закрытие года и два due diligence — нас проверяли Standard Bank и ЕБРР плюс еще рейтинговые агентства. Одновременно мы анализировали большой коммерческий банк, который хотели купить, сокращали людей, разбирали завалы, связанные с проблемными активами. Это была серьезная нагрузка.

— А каковы предварительные финансовые результаты?

— Это не тот год, который запишешь себе в плюс с точки зрения прибыли. Мы ожидаем, что закончим год с положительным результатом (по итогам 2008 года после выплаты бонусов прибыль была $10 млн. — "Ведомости"). Но все же год был очень хороший для "Тройки" — мы исполнили все свои обязательства, сохранили сильнейшую команду аналитиков, продолжаем делать сделки. Клиенты ценят то, как ты себя ведешь на плохом рынке. Поэтому, повторю, год был удачным, несмотря на то, что return on equity (ROE) будет минимальным. Но, с другой стороны, мы получили $300 млн. в капитал за счет привлечения нового партнера. Капитал теперь превышает $800 млн., с таким показателем мы бы вошли в топ-10 коммерческих банков по реальному собственному капиталу. Мы всегда считали, что 35% ROE — это нормально, а сейчас в нашей индустрии 15% — это top performance. Резко изменилось представление о том, что такое хороший ROE, идет переосмысление, что такое хорошая маржа. Эйфория 2001-2008 гг., когда ROE меньше 50% вообще не обсуждался, прошла. Успех в кризисное время не измеряется прибылью.

— Бонусы по итогам 2009 года заплатите?

— Это предстоит решить совету директоров, в который входят и два представителя Standard Bank. Поэтому пока и не называю цифры по прибыли.

— А зарплату сотрудникам вернули на докризисный уровень?

— Мы не меняли зарплату людям, которые получали меньше $3000. В основном снижение коснулось топ-менеджеров. Им пока зарплату на прежний уровень не вернули. Я, например, почти не получаю зарплату, не получил бонус. И практически все члены правления тоже. Это связано с тем, что топ-менеджеры несут большую ответственность, чем все остальные, и с тем, что это большая экономия. Но в целом мы платим более чем рыночные зарплаты, что подтверждается приходом большого количества новых сотрудников.

"БОЛЬШОГО БИЗНЕСА НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ"

— Какие направления принесли наибольший доход?

— Почти весь текущий доход принес брокеридж. Объемы торговли начали восстанавливаться в апреле, первичные долговые рынки открылись в июне. Если не брать в расчет выпуски собственных бумаг, которые делали некоторые банки, то мы входим в тройку организаторов облигационных займов. Но долговой рынок только набирает обороты, а рынок размещения акций пока практически закрыт. Была надежда на большое количество реструктуризаций долгов, но сейчас многие сделки идут без привлечения новых банков-посредников, один на один, и большого бизнеса не получилось. Не было и закрытых сделок M&A, таких как КАМАЗ - Daimler, но не только у нас, но и на рынке. Из-за сильнейшего падения рынка в конце года больше всего пострадал аsset management. Многие люди потеряли большие деньги и долго приходили в себя. Через 6-7 месяцев началось восстановление, есть небольшой приток новых денег, но пока объем небольшой. Private equity очень сильно пострадал из-за того, что средства вкладывались в растущие компании финансового и потребительского секторов, на которые кризис повлиял больше всего. Некоторые партнеры повели себя правильно, некоторые — некорректно и непорядочно (и в этом смысле пример с "Еврокоммерцем" наиболее показателен). Нам пришлось расстаться с командой, которая была не готова к новым реалиям. Мы переоценили основные вложения, активы теперь составляют несколько десятков миллионов долларов. И это тоже сказалось на финансовых результатах. Хотя из семи компаний, в которые мы инвестировали, пять живы и реально работают.

— На что пошли средства от допэмиссии, которую выкупил Standard Bank? Зачем "Тройке" понадобился еще и кредит ЕБРР?

— У нас было четыре варианта, как развиваться в условиях кризиса: допэмиссия банка "Тройка диалог" на 10 млрд. рублей, кредит от ЕБРР, сделка со Standard Bank, и одновременно мы думали о покупке коммерческого банка. В кризис ты должен использовать все варианты. Мы уже были готовы купить коммерческий банк, но одновременно вышли на сделку со Standard Bank. А с ЕБРР посчитали, что, так как длинные деньги в пятилетнем горизонте получить сейчас сложно, нужно пройти весь путь. Конечно, мы сейчас чересчур капитализированы, но мы собираемся развивать коммерческий банковский проект.

— Что это за проект?

— Private banking для богатых клиентов на базе "Стандарт банка". Его развитие требует около $100 млн. Нужно увеличить капитал банка, который будет работать под нашим брэндом. "Тройка диалог" — одна из крупнейших розничных финансовых компаний, предоставляющих услуги клиентам на уровне middle-up. Мы представлены во всех крупных городах России, у нас более 70 000 клиентов в паевых фондах. Им мы и будем продавать новые услуги, в том числе депозиты и кредитные карты. Проект будет запущен весной следующего года, еще все нужно построить-перестроить.

— То есть все $300 млн. пойдут на банковский проект?

— Не только. Мы развиваем новые направления. Собираемся создать совместную со Standard Bank и ICBC платформу в Южной Африке и Азии по торговле акциями. Строим торговлю commodities. Запускаем деривативные продукты по хеджированию процентных и валютных рисков. Есть идея двигаться совместно со Standard Bank в других странах, создавать альянсы локальных чемпионов.

— Это мы уже проходили с одним инвестбанком…

— У нас другая идея. Я не верю, что локальный российский чемпион может стать таким и в Африке. Но у меня есть партнер — локальный чемпион в Африке, есть партнер — локальный чемпион в Китае и есть партнер — локальный чемпион в Бразилии. Это совсем другая модель. У меня нет ощущения, что я могу быть успешным, например, в Индонезии, у меня нет для этого достаточного количества людей и знаний. Может быть, у кого-то другого есть.

"МЫ СОЗДАЛИ УНИКАЛЬНУЮ МОДЕЛЬ"

— В сентябре была закрыта сделка со Standard Bank. Как вы ее оцениваете?

— Это удачная сделка. Мы получили коммерческий банк в России и создали уникальную модель взаимодействия с лидером другого развивающегося рынка. Сейчас мы ее обсуждаем с консультантами. Вопрос в том, верим ли мы, что в течение следующих пяти лет потоки средств между развивающимися странами будут увеличиваться. Мы предполагаем, что, например, из Бразилии деньги в Россию будут идти не через США. И считаем, что есть возможность для развития новой модели. Глобальные банки представлены везде, но они не очень хорошо показали себя во время кризиса, теперь они более жестко регулируются, у них есть проблемы с капиталом и мандатами от акционеров для инвестирования в развивающиеся рынки. А локальные рынки, которые были раньше небольшими, выросли, и лидеры этих рынков — России, Индии, Африки — смогут конкурировать с глобальными банками.

— Что дало "Тройке диалог" партнерство со Standard Bank?

— Элементарно — мы сейчас обсуждаем коммерческий банк, люди из Standard Bank приезжали и рассказывали, как они работают в Южной Африке, в Нигерии, и я получил знаний больше, чем если бы учился этому. По commodities Standard Bank крупнейший торговец золотом. И, конечно, у них есть понимание многих вещей. Поэтому, например, над проектом по коммерческому банку будут работать несколько сотрудников из Южной Африки.

— А конкретные сделки уже были? Условно говоря, российский бизнесмен хочет купить что-то в Африке или китайский бизнесмен — инвестировать в Россию.

— Да, такие сделки идут, но еще не закрыты. В некоторых сделках будет использоваться баланс Standard Bank, так как он более крупный. Но вы спешите, ведь мы начали совместно работать со Standard Bank только с июня, а одобрение регуляторов на сделку получили лишь в сентябре.

— Вырастет ли доля Standard Bank в капитале "Тройки"?

— Посмотрим, еще два года есть, но я думаю, что нет. Предусмотрев опцию увеличения доли Standard Bank на 4%, мы просто сняли вопрос о стоимости пакетов "АвтоВАЗа" и "Камаза". Я не вижу проблемы, если даже доля вырастет до 37%, но скорее всего это не произойдет.

"МЕНЕДЖМЕНТ ДОПУСТИЛ ОШИБКИ"

— Как АвтоВАЗ будет выходить из ситуации с долгами? Есть ли вообще будущее у предприятия?

— Будущее есть даже в самой тяжелой ситуации. Мы вошли в АвтоВАЗ в кризис и сделали три вещи: начали расчищать накопившиеся проблемы, участвовали в разработке нового модельного ряда и нашли технологического партнера. Но менеджментом были допущены некоторые ошибки: переоценили влияние девальвации на рынок, неправильно оценили емкость рынка. Но и невозможно было спрогнозировать такое падение спроса на дешевые машины. Стоит сложная, но решаемая задача — снижение издержек, сокращение персонала, управленческой структуры, четкое определение, что же такое АвтоВАЗ. Сейчас это конгломерат всего: там и автокомпоненты, и дилерская сеть, и научно-технический центр, и социальный сектор. Нужно определить, какие функции должны остаться, какие должны быть переданы другим, в регион или частным компаниям. Беда АвтоВАЗа не только в том, что у него такая неэффективная система, но и в том, что большинство автокомпонентов производится не того качества. Ты не можешь создать машину лучше, чем детали, из которых она произведена. Это первый вопрос.

Второй вопрос — себестоимость и накрутка из-за всех цепочек, которые были искусственно созданы как менеджерами внутри завода, так и людьми вокруг него. Нужно сделать прозрачной ситуацию со всеми этими "дочками". Нужно снизить социальную нагрузку, сократить людей, работающих на заводе.

— А чиновники иначе считают?

— Чиновники всех стран, например Великобритании, Испании, требуют, чтобы рабочих не увольняли.

— Но вы до сих пор видите возможность сокращения штата?

— Я убежден, что есть возможность взвешенно и разумно это сделать. Скажем, путем выделения непрофильных направлений в отдельные предприятия вместе с сотрудниками. Но это вопрос к менеджменту.

— Когда Renault покупала АвтоВАЗ, она все это видела? Может, они просто риски недооценили?

— Все оценили риски, но оценка рынка была другой. Эксперты оценивали рынок в 2,3-2,4 млн. машин в год, что делало Россию самым большим рынком в Европе. Падение до 1,2 млн. автомобилей в год никто не прогнозировал.

— Каковы предложения "Тройки диалог" как владельца блокирующего пакета — как нужно поступить с долгами завода, с допэмиссией, какие конкретно нужны сокращения?

— Я не отвечаю за управление заводом, я член совета директоров. И я не специалист в производстве машин и не знаю, сколько человек должно работать на заводе. Свою оценку справедливой стоимости акций АвтоВАЗа мы не комментируем. У нас нет специалистов по автомобильному бизнесу. Мы финансовые инвесторы, которые сделали несколько важных вещей: осуществили раскольцовку, вернули государству блокпакет, но при этом учли интересы миноритарных акционеров, привлекли иностранного стратегического партнера. Мы всегда говорили, что будем помогать в привлечении финансирования, но не говорили, что будем управлять заводом. Мы будем участвовать в дискуссии о правильной оценке компании, конвертации долга в акции. Но мы не будем определять, какие машины производить.

"ЗАЛИЛИ ПОЖАР, НО ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШИЛИ"

— Каковы уроки кризиса?

— Кризис много показал — несовершенство законодательства, стандартов, представлений о том, что можно, что нельзя. Многие люди продолжают спокойно пожимать руку, не выполняя свои обещания перед тобой. Со ссылкой на кризис не выполнялись обязательства перед миноритариями, банками, западными поставщикам автомобилей и т. д. И кризис стал лакмусовой бумажкой, которая показала не только насколько эффективно ты управлял своим бизнесом, но и твои истинные ценности. Слава богу, есть и положительные примеры. Есть средние банки в России, перед которыми хочется снять шляпу: они в кризис молча выполняли свои обязательства. Не все компании-должники так поступили. Кризис был тяжелейшим по своему эффекту, резкости. Но сегодня, год спустя, уже можно говорить, что системно ничего не изменилось. Не сделаны выводы на уровне законодательства — приходишь судиться, а арбитражные управляющие в восьмой раз не приходят на заседание. И ты находишься в странной ситуации: вроде бы публичный долг, но нет механизма, как через суд можно требовать возврата задолженности. Это вопрос к системе в целом — как она и люди на это реагируют.

— И как реагируют?

— Никак. Все можно. И это грустно, потому что это опасная вещь: мы получили очень сильный удар, но переосмысления того, что происходит в экономике и в стране, не произошло.

— Кризис закончился? Такое впечатление чисто внешне, что все как-то вдруг очень хорошо стало. И деньги пошли, и инфляции нет, и спад замедлился. Это действительно стабилизация ситуации?

— Надо радоваться. На Санкт-Петербургском экономическом форуме 42% людей сказали, что будет W. В этом есть сермяжная правда. Потому что мы имеем высокую ликвидность, которая давит на рынок и на доллар, в результаты растут цены на нефть, другие товары и сырье. Для России это хорошо, когда в мире инфляция, когда много дешевых денег. Понятно, что Россия упала больше, чем другие, поэтому и отскок был сильнее. Понятно, что беда оказалась менее масштабной и некоторые проблемы, которые, казалось, не решатся, решились, и это тоже дало положительный настрой. Негативная часть — как не работало у нас правовое поле, так и не работает, отложенные кредиты так и остались отложенными, люди, которые обманули, остались безнаказанными. Наша зависимость от цен на нефть стала абсолютно очевидной, и модернизация и диверсификация экономики сейчас основная задача. Нам не хватает $30-40 млрд. на рекапитализацию банковской системы. И потребуется минимум $300-400 млрд. в следующие несколько лет на инфраструктурные изменения. Длинных денег у России нет, и пока непонятно, откуда они появятся. В условиях слабой банковской системы и отсутствия фондового рынка механизм распределения капитала не работает. При отсутствии инфраструктуры и малых капитальных затратах предприятий очень сложно наладить эффективное производство — все остановилось. Нет механизма банкротства, эффективной ликвидации, что создает проблемы и для заемщика, и для кредитора, потому что система недоверия не исчезла. Некоторые компании, которым нужны деньги, до сих пор не могут их занять. Проблемы не решены. Ну да, залили пожар. Но у меня такое ощущение, что это пока укол анестезии, подобный тому, который делают травмированному футболисту, чтобы он мог доиграть матч.

"В СТРАНЕ ЕСТЬ ТАКИЕ РИСКИ"

— Как вы объясняете студентам "Сколково" такие российские реалии, как, например, то, что арбитражный заседатель не приходит в восьмой раз на заседание суда?

— Мы учим, что есть разные пути и ты сам принимаешь решение. Есть два варианта: или нерыночные механизмы воздействия, или продолжать судиться. Нужно понимать, что в стране есть такие риски и, зарабатывая большую маржу, ты можешь и потерять больше. Ты не защищен — реальность России такова, и ты ее принимаешь или не принимаешь.

— Мы обсуждали с вами бизнес-план "Сколково", который одни консультанты написали, другие дорабатывали. Сейчас появляются первые факты по проекту. Насколько они соответствуют тому, что было написано в бизнес-плане? По ключевым параметрам: доходы, расходы, эндаумент, венчурный фонд, темпы, сроки.

— Вам интересны доходная и расходная части. Это, конечно, очень важно, особенно для некоммерческого партнерства. Но, на мой взгляд, гораздо важнее сам факт, что $120 млн. удалось собрать в стране, где нет никаких налоговых льгот, что 18 компаний и частных лиц поверили в эту идею и такие люди, как [Михаил] Куснирович, [Леонид] Михельсон, [Александр]Абрамов, тратят свое время и силы и получают от этого удовольствие. Что Ли Кван Ю, министр-наставник Сингапура, человек, который в этой жизни уже всего добился, тратит свое время на российскую бизнес-школу, каждый год приезжает сюда, в Россию. Мы делаем совершенно новый проект с новой системой управления, внедряем новую модель образования. Сильно ли мы отклонились от того, что планировали? Если смотреть на детали, то сильно. По сути — нет. Модель правильная — она работает. И мы получили хороших студентов. Теперь по доходам и расходам. Мы потратили на несколько десятков миллионов больше, чем планировали. Мы ошиблись по доходам в executive education в 2 раза, потому что случился кризис. Когда ты пытаешься проект "Сколково" оценить в деньгах, это, конечно, тоже правильный подход, но в конечном итоге не в деньгах здесь дело!

— "Сколково" ведь не благотворительный проект?

— Это благотворительный проект. Ни один из учредителей своих денег назад не получит. Но впервые в истории российские и западные бизнесмены что-то сделали вместе, создали настоящее, работающее частно-государственное партнерство, в котором реально заработала связка "государство и частный бизнес". И вовсе не от желания получить от государства деньги себе в карман.

— У вас много российских кейсов?

— У нас не кейсовое, а проектное обучение. Но российские кейсы потихоньку начинают писаться. Оказалось, что это большая проблема. Кейс — это иллюстративный пример определенной ситуации. А если ты не имеешь полной информации, как об этом напишешь? А в российских условиях чаще всего ты не можешь ее иметь.

— Сколько уже написано?

— Два десятка или около того. Но кейсы — не самоцель. Наша задача — учить студентов через реальные проекты, конкретные дела. Наши ребята ведут, например, социальные проекты. Что делать с моногородом, когда в нем закрывается основной завод? Вот ситуация. Мне кажется, она более интересная, чем любой кейс.

Рубен Варданян о второй волне кризиса

"Невозможно постоянно жить в системе, когда ты строишь атомное бомбоубежище, а вокруг весна и цветут сады. И ты при этом говоришь всем: “Нет, ребята, извините, я буду жить в этом бомбоубежище и ждать второй волны кризиса”. Так не пойдет. Ты живешь и работаешь в условиях динамично меняющейся среды, в ситуации огромной непредсказуемости, и ты, исходя из этого, должен принимать решения. Многие компании оказались не готовыми к этому. Кризис показал, что у нас много непрофессионалов, которые не умеют принимать правильные решения, не знают, как работает бизнес. Нужно менять правила игры, повышать ответственность. Знаете, какова одна из причин, позволивших Бразилии избежать банковского кризиса? У них с 2002 г. по закону доминирующий акционер отвечает за банк всем своим имуществом. Если банк обанкротился, то он несет уголовную ответственность. Кто же думал, что Россия окажется погребена под волной кризиса от subprime mortgage в США? Так никто и не сможет предугадать, когда будет вторая волна. Есть такое известное проклятие — жить в эпоху перемен. Мы последние 20 лет живем в эпоху перемен. Поэтому нужно не гадать, что будет, а жить и работать в этой новой реальности".