Татфондбанк – один из китов экономики Татарстана, с которым взаимосвязаны тысячи предприятий. Банк, который олицетворяет собой государственную мощь и размах. И вместе с тем – гибкость, технологичность и трепетное отношение к качеству обслуживания, свойственные рыночным банкам. В канун 15-летнего юбилея банка мы побеседовали с председателем правления АИКБ "Татфондбанк" Камилем Юсуповым.

 ПРИОРИТЕТ - РЕСПУБЛИКА

- Камиль Раифович, в чем вы видите миссию банка, и какова его стратегия сейчас, в условиях кризиса?

- Все понятно из нашего названия: Татфондбанк. С первого дня основания банк работал в интересах развития республики. Причем с акцентом на базовые, фундаментальные отрасли – все то, что можно назвать основными фондами Татарстана. Во многом это связано и с нашим статусом банка с государственным участием. Татфондбанк всегда был в первую очередь там, где трудно, но необходимо работать.  

- Где это, например?

- Посмотрите на легкую промышленность. Простите за каламбур, но это одна из самых "тяжелых" отраслей. Покажите мне, в каких регионах она сохранилась? Примеров – единицы. В Татарстане же есть "Спартак". Несмотря на все трудности, он ежегодно выпускает более 300 наименований обуви, имеет 63 собственных магазина и продолжает развиваться. За последние несколько лет объем продаж вырос на 30 процентов. А сохранилось это предприятие с 70-летней историей во многом благодаря нашему сотрудничеству.

Или - Адонис. Мы прокредитовали это предприятие в самый разгар кризиса, они закупили сырье, ткани. Сейчас люди покупают своим детям школьную форму по доступной цене, а Адонис возвращает нам кредит. А еще раньше мы прокредитовали там комплексный проект по энергосбережению. В итоге предприятие снизило издержки и имеет возможность конкурировать с азиатским импортом.

Возьмите хлебные заводы, которые в большинстве своем обслуживаются у нас. Несколько лет назад я был на одном из них. Там стояли печи тридцатых годов! А что поделаешь? Хлеб - это социальный продукт, цены на него не взвинтишь. Мы прокредитовали покупку нового оборудования. Не только печи заменили, но и открыли новые цеха. Ассортимент расширился, появилась более рентабельная продукция: сдоба, пряники, баранки. В итоге предприятие работает с прибылью.

Все это кредиты непростые, из разряда "семь раз отмерь", изучи бизнес-план, предложи сложную схему. Наверное, можно было разместить эти деньги проще. Условно говоря, оценить, застраховать и оформить в залог десяток "Мерседесов" проще, чем один Ту-214. Но кто-то должен этим заниматься.

Может быть, мы не зарабатывали каких-то сверхприбылей в период роста, не увлекались игрой на фондовой бирже. Однако сделанный нами выбор в пользу реальной промышленности, базовых отраслей и отраслей стратегического значения, - это выбор в пользу надежности. Сейчас, в условиях кризиса, это особенно чувствуется. Спрос на продукцию многих наших клиентов почти не падает или же они получают государственную поддержку.

Отсюда и стратегия. 90 процентов нашей деятельности сосредоточено в Татарстане. Сюда вкладывается основная часть средств, которые мы привлекаем и внутри республики, и за ее пределами. На том мы стояли, и в обозримом будущем   стоять будем.

СЕЛО ПОДНИМАЮТ ИНВЕСТИЦИИ

- Наверное, в ряд "там, где трудно", можно поставить и сельское хозяйство...

- Безусловно. Вообще мы были первым самостоятельным банком республики, который начал по-серьезному, масштабно кредитовать село. В тот момент сельское хозяйство находилось в бедственном положении и держалось на госдотациях. Ни один коммерческий банк туда не совался. Вспомните, так и говорили: село - черная дыра.  

В 2000 году Татфондбанк стал уполномоченным банком правительства Татарстана по финансированию АПК. Мы взялись за это дело. Сказать, что на первых порах было тяжело, значит - ничего не сказать. Главное – у многих руководителей вообще не было понимания, что кредиты надо возвращать. Они воспринимали их как форму безвозмездной помощи. Мы же добивались порядка и экономической эффективности.

Помню, в структуре банка мы создали целый отдел методологии сельского хозяйства. Вникли во все тонкости, стали глубже понимать сельхозпредприятия, говорить с ними на одном языке. Важно, что мы не ограничились текущим финансированием "от посевной до урожая". Это не решило бы проблем села.

- А в чем их корень, на ваш взгляд?

– В низкой производительности. Низкой вовсе не потому, что крестьяне ленивые – они пашут так, что дай Бог каждому. И даже не столько из-за климата. Корень -   в недоинвестированности, в плохой инфраструктуре, низкой технической вооруженности, слабой переработке сельхозпродукции.   Город столетиями выкачивал из деревни ресурсы и потом удивлялся, почему там так бедно. Столыпин мог сколько угодно разрушать общину, создать хутора и отруба, но пока не произошел переход "от сохи к тракторам", принципиально ничего не изменилось. Так и сейчас. Главное – инвестиции. Не только финансовые, но и организационные, технологические, кадровые.   Но финансовые – в первую очередь.

- Вышло ли сельское хозяйство на новый уровень за эти годы?

- Ну,   например, в свекловодстве сельхозпроизводители республики полностью ушли от ручного труда. И произошло это потому, что Татфондбанк профинансировал закупку современных свеклоуборочных комбайнов. Но это частный случай общего сдвига. Этот сдвиг заключается в том, что в село пошли крупные, серьезные инвестиции. Современное высокотехнологичное сельское хозяйство – крайне капиталоемкое дело. Именно поэтому эффективны только два типа хозяйств – крупные агрохолдинги и небольшие фермеры. Причем последние эффективны, только   когда рядом есть крупное хозяйство, у которого тот же самый трактор можно арендовать.

Наиболее знаковым инвестиционным проектом Татфондбанка стала мельница и комбикормовый завод на Бурундуковском элеваторе. Совместно с Золотым колосом мы поставили туда самое современное швейцарское оборудование и организовали глубокую переработку зерна. Потом проектов такого рода было много. Выгоду в сельском хозяйстве увидели другие крупные инвесторы. Более того, сейчас они уже определяют лицо нашего сельского хозяйства. Разумеется, у них есть проблемы, но это движение в правильном направлении.

 Нельзя забывать, конечно, и о фермерах. Для них у нас отдельная программа кредитования, со льготными условиями по нацпроекту.  

- Каковы будут последствия засухи для АПК республики?

- Знаете, если вы меня спросите, какие отрасли точно переживут кризис, в первую очередь я укажу на сельское хозяйство и пищевую промышленность. Кризисы приходят и уходят, а кушать хочется всегда.

 АПК – стратегическая отрасль, и загнуться ей никто не даст. Как вы знаете, федеральный центр уже пообещал выделить 100 миллиардов шести пострадавшим регионам. Это перекрывает все потери.

 Что касается нас, то, как я уже говорил, значительная часть нашего "сельского" кредитного портфеля сосредоточена в долгосрочных инвестиционных проектах, для которых конъюнктура одного года не играет большой роли. По остальной части, мы, безусловно, будем тщательно работать с каждым заемщиком. Иждивенческих настроений здесь быть не должно. Засуха была не во всей республике, основную часть наших клиентов она не затронула. И даже в проблемных зонах есть хозяйства, которые применяли современную агротехнику, качественный семенной материал и почти не пострадали.

 БОРЬБА ЗА КАЧЕСТВО

 - О Татфондбанке часто говорят как о банке, который, начав с низкого старта, в короткий срок   нарастил мощь. За последние пять лет активы банка выросли в пять раз. С чем вы это связываете?

- Не секрет, что изначально Татфондбанк был сравнительно небольшим кэптивным банком. Его задачей было обслуживание достаточно узкого круга предприятий. Сформировалось даже понятие "группа компаний Татфондбанка".

В девяностые годы в силу ряда обстоятельств связка финансового и промышленного капитала была наиболее эффективной. Не только у нас, но и по всей России. Однако в двадцатые это стало мешать развитию. Была принята стратегия превращения Татфондбанка в универсальный сетевой банк, конкурентоспособный на рынке. В целом, могу сказать, что эта задача решена.     

Группы "Татфондбанк" как таковой не существует. Есть ряд крупных клиентов, с которыми у нас давние прочные связи, с которыми банк во многом ассоциируется, но не более. Мы практически не владеем непрофильными активами – ни промышленными, ни торговыми. Вместе с тем, у нас появилось огромное количество новых клиентов, которые играют для банка не меньшую роль, чем старые.

 Главным же достижением за эти годы я считаю создание мощнейшего розничного блока для обслуживания населения.   

- Как вы подошли к этой задаче?  

- Серьезно вести розничный бизнес невозможно без разветвленной сети отделений. На тот момент у нас был только головной офис и маленький филиал в Зеленодольске, созданный для обслуживания корпоративных клиентов. Было еще несколько таких же нерыночных допофисов и операционных касс. Мы поставили задачу быть в шаговой доступности от клиентов – по крайней мере, в ключевых городах.

Сейчас число наших офисов приближается к сотне и покрывает практически всю республику. Только по Казани их 28. В сельской местности мы сильно прибавили за счет присоединения филиальной сети Татагропромбанка в 2005 году. Мы их переформатировали под наши стандарты, после чего они стали работать значительно эффективнее.

Немаловажным решением было открывать в узловых точках не допофисы, а филиалы, которые обладают большей самостоятельностью. Допустим, какому-то клиенту в Альметьевске срочно надо перевести деньги в семь вечера. И наш филиал не зависит от того, есть ли кто-нибудь на работе в Казани. Он проводит операцию самостоятельно.    

Параллельно с территориальным, шло очень серьезное технологическое развитие. Четыре года назад мы практически с нуля начинали пластиковый бизнес. Сразу же создали собственный процессинговый центр, который дает нам большое конкурентное преимущество. Развили сеть обслуживания: сейчас точек, где наш клиент может снять деньги без комиссии, уже свыше тысячи.

У нас самое большое в Татарстане количество операций по картам за рубежом! Недавно один VIP-клиент мне рассказал такой случай. У него карт – полная обойма. И вот решил он снять деньги в Китае. Одну карточку засунул в банкомат – не берет, попробовал другой банк – то же самое. И только наша пошла. Как специалисты из нашего управления пластиковых карт этого добиваются – даже я во всех деталях не знаю.

- И все-таки - что стало вашим главным конкурентным преимуществом в борьбе за клиентов?

- Все важно. И близость офиса, и банковские продукты, и реклама. Но если выделить главный приоритет, то это качество обслуживания клиентов в отделениях. Как сделать так, чтобы человек, придя к нам один раз, пришел и во второй, и в третий? Главную роль здесь играет персонал. Подготовить такой персонал, построить систему контроля качества – вот какие задачи мы решали в первую очередь.

Каждый банковский работник – это прежде всего консультант. Даже если клиент придет, ничего в банке не сделает, пожалуйста, мы обязаны его грамотно проконсультировать. Четыре года назад мы создали учебные центры, оборудованные всем необходимым в кустовых филиалах – Казани, Челнах, Альметьевске. Каждую неделю, по субботам там проводится учеба для персонала. Причем базовым вещам обучают коллег наши же сотрудники. Практика показала, что только так это действенно, не оторвано от жизни.

- Теория это, конечно, хорошо. Но на практике-то это все соблюдается?

- Второго начала термодинамики никто еще не отменял: в замкнутой системе хаос нарастает. Чуть-чуть сбавишь требования – люди расслабляются и все идет наперекосяк. Поэтому борьба за качество – ежедневный, непрерывный процесс. В этом деле нельзя сказать: я добился того-то. Можно сказать: я добиваюсь.

Именно поэтому у нас с самого начала были разработаны четкие, подробные корпоративные стандарты. И мы постоянно требуем их выполнения. Так называемые "таинственные покупатели" работают у нас постоянно. Я сам иногда хожу в отделения под видом клиента. По-другому нельзя.

Сколько мы, например, добиваемся того, чтобы люди здоровались! Казалось бы, чего проще? Но до сих пор иногда бывает, останавливаю кого-то – почему не здороваешься? Или, например, в корпоративных стандартах прописано, как надо разговаривать.     Кажется, что это легко. А сколько мы добиваемся, чтобы консультанты по телефону не мычали и не говорили "угу"! Четко прописано: не должно быть междометий. Надо говорить "да" или "нет", "здравствуйте" или "до свидания".  

Мы первыми среди банков республики ввели жесткие требования к форме одежды сотрудников. У операционисток – белый верх, черный низ и фирменный зеленый платок на шее. И все равно – нет-нет да повязывают его не на шею, а куда-нибудь на поясницу.

У КОГО РАСТУТ ВКЛАДЫ?

- Несмотря на все разговоры о кризисе, на банковском рынке случилось то, чего мало кто ожидал – бум вкладов. Один за другим банки рапортуют о рекордном притоке средств населения. В первом квартале это еще можно было объяснить эффектом валютной переоценки. Но во втором квартале и даже в период традиционного летнего затишья бурный рост вкладов продолжился. Чем Вы это объясняете?

- Должен сказать, что во многом бум на рынке вкладов – журналистский миф. Согласно статистике, в первом полугодии объем вкладов населения в Татарстане увеличился на 10,7 процента. Неплохо, но не надо забывать, что за тот же период прошлого года рост был 11,9 процента. То есть темп остался примерно тем же.  

Другое дело, что этот пирог стал иначе распределяться. Раньше вклады росли более равномерно: прилив поднимает все лодки. Теперь идет плавный процесс передела рынка.   У одних банков – рекордный приток вкладов. У других – стагнация или даже небольшое снижение.

 - С чем это связано?

- На самом деле тот факт, что рост вкладов почти не замедлился – это тоже сенсация. Доходы-то у населения падают. Мое мнение: меняется психология. Люди стали более ответственно относиться к финансам. Почему, думаете, продажи товаров длительного пользования обвалились? Не только потому, что банки закрутили гайки при выдаче потребительских кредитов. Просто хотел кто-то поменять машину на более крутую, да призадумался: а вдруг завтра денег не будет? Надо запасаться, создавать "семейный стабфонд". Часть таких запасов традиционно идет "под матрас", а часть - в банки.

Что касается выбора банка, то резко выросло значение такого фактора, как надежность. Если раньше это качество подразумевалось априори, то теперь люди всерьез об этом задумаются. Несмотря на систему страхования вкладов, символом надежности остаются банки с государственным участием. На них приходится 73 процента притока вкладов в Татарстане в первом полугодии.

- Как с этим дела у Татфондбанка?

- За полугодие объем вкладов у нас увеличился на 23 процента, то есть мы росли вдвое быстрее рынка. Примерно каждый пятый новый рубль вкладчиков в Татарстане приходит в Татфондбанк. Мы заняли по-своему уникальное положение на рынке. С одной стороны Татфондбанк - банк с государственным участием со всеми вытекающими. С другой стороны – мы поддерживаем рыночный уровень ставок, вводим инновационные продукты. Да и рекламу принципиально сокращать не стали. В итоге мы имеем рекордный приток не только среди вкладчиков, но и по корпоративным клиентам тоже.

НУЖЕН СЧЕТ? ВЫЕЗЖАЕМ!

- По вкладчикам понятно, а почему корпоративные клиенты к вам потянулись?  

- Практически по тем же самым причинам. Возьмем, например,   расчетно-кассовое обслуживание. Не секрет, что многие банки относятся к этой услуге свысока: мол, что там придумаешь. Набор услуг один и тот же, на тарифы мало кто смотрит. Где кредит – там и счет.

 У нас принципиально другой подход. Кредитование – конечно, на первом месте, но и в РКО – огромное пространство для повышения качества, удовлетворенности клиента.

В кризис мы первые сделали символический шаг и стали сами выезжать к клиенту для открытия расчетного счета. Мелочь, казалось бы, но это дало огромный отклик, поскольку с первого шага демонстрирует наш подход к работе. Потом у нас это переняли другие банки. И таких инноваций довольно много.

- А кредитовать вы готовы?

- Кредитовать готовы. Но готовы ли брать? Вот в чем вопрос. При сегодняшнем уровне неопределенности качественные заемщики стали относиться к этому вопросу очень осторожно. Да и нынешняя цена денег кредитному буму, мягко говоря, не способствует.

- Может, пора снизить ставки?

- Этот вопрос нельзя решить на уровне одного банка. Мы деньги пока не печатаем. Но мы ищем, конечно, любые способы привлечь в республику недорогие ресурсы. Это вообще одна из особенностей нашего банка. Мы участвуем во множестве различных программ, государственных и международных. Мы упаковываем их в банковские продукты и благодаря своей мощной филиальной сети быстро доводим до клиентов.

Пример – наше сотрудничество с РосБР, дочерним банком ВЭБа. Татфондбанк – крупнейший его партнер в России по программе кредитования малого бизнеса. Сейчас наш возобновляемый лимит кредитования превышает один миллиард рублей. Кстати, в ближайшее время этот лимит будет расширен. После получения нового транша мы сможем выдавать кредиты предпринимателям по ставке не выше 15 процентов годовых на срок до 3 лет. Заявки мы готовы принимать уже сегодня.   

 - Каков главный, на ваш взгляд, итог последнего года работы банка?

- Главный итог – в том, о чем мы только что сказали. В условиях кризиса клиенты   продолжают нам доверять. Мы полностью восстановили и даже превзошли показатели, которые были у нас до провальной для банковской системы осени прошлого года. За это время создан большой запас прочности, который позволяет нам уверенно смотреть вперед.

БИЗНЕС Online 

Справка о Татфондбанке АИКБ "Татфондбанк" - второй по величине банк Республики Татарстан и третий по величине банк Поволжья. По итогам первого полугодия 2009 года активы банка превышают 54 млрд. рублей. На долю Татфондбанка приходится более 10% рынка вкладов в Татарстане. Всего у банка свыше 134 тыс. вкладчиков. Банк обслуживает более 16 тыс. корпоративных клиентов. В обращении находится более 280 тыс. пластиковых карт банка. Ключевым совладельцем Татфондбанка является правительство Республики Татарстан, которое прямо и через дочерние структуры консолидирует порядка 33% акций банка.